La presión sonriente de los nuevos jefes

Las nuevas exigencias empresariales hacen necesarias nuevas habilidades y comportamientos diferentes. Más, en un contexto como el actual en el que los retos son más abundantes y más complicados que en el pasado inmediato, pues no ser capaces de afrontarlos con éxito ya no implica menores beneficios, sino simple y llanamente, la desaparición de la empresa

La presión sonriente de los nuevos jefes

Por eso mismo, el CEO de una empresa debe comportarse de manera completamente distinta a como lo hacían en un pasado. ¿De qué manera? La consultora Odgers Berndston se ha propuesto responder a la pregunta y ha elaborado un informe llamado La visión de los CEOs 2008-2012 en el que, después de entrevistar a 230 altos directivos, delimitan las 40 características que definen a un presidente de éxito.

Luis Soler Vázquez-Guillén, managing partner de la firma y director del estudio, señala que aquellas empresas que han conseguido salir adelante comparten, ante todo, cuatro líneas principales en su comporamiento de los últimos años. Por una parte, una cultura espartana de empresa, es decir, unas prácticas de ahorro extremo que han afectado a los empleados, pero también a sus principales dirigentes, y en las que la opulencia ya no se percibe de manera positiva.

Con ella va de la mano el forever lean, la implementación de métodos de optimización de procesos. También, la internacionalización de la empresa, que no sólo se aplica a las ventas, sino a la hora de exportar capital humano en diferentes filiales o a empresas matrices.

Pero quizá lo más importante en todo ello sea el nuevo papel que han adoptado los CEO de cada empresa, en cuanto que han tenido que convencer a sus trabajadores de lo duros que son los tiempos y los sacrificios a los que habían de enfrentarse. Si algo bueno ha tenido la crisis, señala Soler, es que ha provocado ciertos cambios necesarios en el comportamiento de los cargos de responsabilidad que han mejorado la eficiencia de las empresas.

Los que se han quedado atrás son aquellos que, como señala Soler, “han seguido aislados en su despacho, no han dado la cara ante sus empleados, no han bajado a la calle, no han recompensado las buenas actuaciones, han hundido a los proveedores…” Pero, ¿en qué se traduce concretamente este nuevo rol?

Más duros por dentro, más agradables en las formas. Soler señala cómo muchos de los CEO consultados en la encuesta coincidían en este punto. Las necesidades de un mercado cada vez más complicado y competitivo han obligado a los directivos a ser más exigentes en un pasado, pero en contrapartida, también a mostrar una cara mucho más amable ante sus empleados. “Uno nos decía lo mucho que se había endurecido por dentro pero también lo que había cambiado su relación con los trabajadores”, señala el autor de la investigación. “Son más amigables, más educados, entienden que la gente necesita una palmadita en la espalda cuando ha hecho las cosas bien”.

Hacerse respetar para poder convencer 

Este cambio en las formas es el correlato de una situación en la que los sacrificios que han de hacer unos trabajadores para los que la flexibilidad es la esencia de su vida, exigen unos líderes capaces de convencer de la idoneidad de sus medidas a sus empleados. “Si quieres reducir costes, si no puedes convencer o hacerte respetar no vas a conseguir nada”. Ello tiene que ver también con la propia relación con los proveedores, que influye en la visión que los trabajadores de la empresa tienen sobre su propio CEO.

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